ПРОЕКТЫ

СЛОЖНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

 

Ситуация: Одновременное выполнение от 5 до 10 инжиниринговых проектов по внедрению систем АСУТП и газового анализа на промышленных предприятиях. Проекты высокой сложности, со сложной логистикой, проектированием и разработкой, СМР и собственным производством. Существующая система управления не позволяла качественно планировать и контролировать финансовые потоки, загрузку ресурсов и поставки при территориально распределенных командах проектов, своевременно выявлять риски срыва сроков и превышения контрактного бюджета проектов.

​

Моя роль в проекте: Руководитель проекта внедрения ИСУП

• Сформирован реестр проектов 

• Определены типовые контрольные точки проектов

• Реализован первый этап внедрения информационной системы управления проектами

• Проекты перенесены в систем

• Разработаны типовые фрагменты и шаблоны проектов

• Настроен механизм обратной связи и эскалации проблем от сотрудников к руководству 

• Настроена автоматическая отчетность по статусам проектов и отклонениям по срокам и ответственным

• Проведено обучение руководства и участников пилотных проектов 

• Ведется работа по развитию системы

​

Результат: 

1. Автоматизация процессов планирования и контроля позволила продолжать работу по проектам без снижения темпов в период самоизоляции и карантина в связи с COVID-19.  Скорость планирования сокращена в 3 раза при высоком качестве графиков. 

2. Руководство видит всю картину по статусам проектов в режиме онлайн 24/7 и имеет возможность своевременно принять и реализовать управленческое решение.

3. Количество совещаний сокращено в 5 раз.

КРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

​

Ситуация: Посткризисный 2015 год. Продажи и цены на жилье снизились, затраты на строительство выросли. Необходимо найти внутренние резервы для управления сроками и своевременной сдачи домов. Минимизировать иски от инвесторов, штрафы, рост себестоимости. Руководству сложно собрать реальную картину по проектам, чтобы принимать качественные решения. 

​

Моя роль в проекте:  руководитель проекта по созданию системы планирования и диспетчеризации строительных проектов.

​

• Реинжиниринг и регламентация бизнес-процессов планирования и контроля

• Выделение роли планировщика и аналитика проектов

• Планирование и контроль проектов в ИСУП

• Закрепление результатов на двух пилотных проектах

​

Результат:

1. Полностью исключен перенос сроков сдачи объектов.

2. В 2 раза увеличены объемы строительства без расширения управленческого штата.

3. Компания и на сегодняшний день - лидер рынка.

​

СТРОИТЕЛЬСТВО. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ.

​

Ситуация: Девелоперский проект малоэтажного строительства в Новосибирской области. Площадь застройки 65 Га. Нужно разработать модель инвестиционного проекта с анализом различных сценариев исполнения, рисков. Модель должна учитывать варианты привлечения банковского проектного финансирования и показывать влияние соответствующих ограничений на сроки и рентабельность проекта.

​

Моя роль в проекте:  привлеченный эксперт по календарно-сетевому планированию строительных проектов.

 

• В качестве информационной системы была выбрана платформа SPIDER PROJECT.

• В информационной системе были созданы модели проектов строительства пяти основных типов домов.

• Для каждого разработаны типовые фрагменты этапов проектирования, СМР, поставок основных групп материалов.

• На их основе разработаны три сценария инвестиционного проекта (пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический). Модель учитывает различные варианты конструктивных решений (фундаменты, материалы стен, кровля), физические объемы, производительность ресурсов (на основе нормативов), нормы расхода материалов на единицу объема, стоимости материалов и доставки.

• Исходя из комбинации типов домов и застройки территории автоматически определяется потребность в финансировании.

• На основании имеющихся у застройщика ресурсов определяется потребность в банковском проектном финансировании и его влияние на рентабельность проекта. Пессимистический сценарий используется для взаимодействия с банком и со-инвесторами, оптимистический для определения контрактных графиков и бюджетов подрядчиков. 

• Основной подход к контролю - контроль расхода буфера бюджета и сроков проекта (методика CCPM)

​

Результат: 

1. Полученная модель инвестиционного проекта позволила успешно получить дополнительное финансирование.

2. Так же модель используется генподрядчиком строительства для проведения процедур контрактования и контроля подрядчиков на основе данных о производительности по видам работ и обеспеченности соответствующими ресурсами. 

3. В дальнейшем в модели будет производиться план-факт анализ отклонений по срокам, стоимости и бюджету проекта.

​​

МАЛО ВРЕМЕНИ И МНОГО ЛЮДЕЙ

​

Ситуация: Универсиада – это событие, которое длится всего 2 недели, а на подготовку требуется 4 года!  Это координация свыше 300 проектов и 500 мероприятий. В процессе подготовки задействованы тысячи людей, сотни подрядных организаций, все уровни власти, международные наблюдатели и эксперты.

​

Моя роль в проекте: эксперт создания и запуска проектного офиса.

• Создан и запущен проектный офис

• Привлечены эксперты с опытом подготовки олимпиады в Сочи 2014

• Настроена информационная система управления проектами для планирования и контроля проектов и мероприятий

• Разработаны метод. рекомендации и регламенты по тактическому планированию и проектному управлению

• Регулярно проводится обучение сотрудников дирекции

​

Результат: 

1. Обучение прошли 150 сотрудников Дирекции от руководства до специалистов по проектному управлению, что в дальнейшем позволило вести подготовку и проведение от 3 до 20 проектов и мероприятий с 30 - 600 участников в каждом.

2. Своевременно подготовлены и проведены тестовые соревнования:  чемпионат мира по спортивному ориентированию на лыжах, Этапы Кубка России по фристайлу и сноуборду и другие.

3. Универсиада получила высочайшую оценку от международной федерации FISU. И мой вклад в это тоже есть.

​

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОМАНДА

​

Ситуация: Компания производит услуги по ремонту и строительству газо- и нефтепроводов, имеет в своем составе управляющую компанию и ряд дочерних предприятий: заводы по производству металлоконструкций, заводы трубных заготовок и другие. В работе у Заказчика 8-12 параллельных проектов по ремонту и реконструкции газо- и нефтепроводов, а так же крупный проект по строительству комбината по переработке газоконденсата в Ямало-Ненецком автономном округе. Существуют сложности с планированием и координацией поставок, включая собственное производство металлоконструкций и трубных заготовок, что негативно сказывается на сроках проектов. Существует превышение бюджетов. Не достигается плановая рентабельность от основной деятельности.

​

Моя роль в проекте: я входил в  состав международной группы экспертов по проектному управлению и операционной эффективности канадской консалтинговой компании EDGE Consulting ltd.

​

• Мной был подготовлен план внедрения корпоративного стандарта по управлению проектами

• Проведен реинжиниринг бизнес-процессов поставок оборудования с дочерних предприятий в проекты

• Разработана информационная модель пилотного проекта реконструкции нефтепровода с учетом собственного производственного цикла, закупок и ограничений по ресурсам в системе SPIDER PROJECT

​

Результат: 

1. В 2 раза снижены отклонения по срокам поставок материалов и оборудования на проекты, включая поставки от собственных производств.

2. Запущена система планирования и контроля основных производств, позволяющая снизить потери на 10-15 %

ГОСУПРАВЛЕНИЕ НА НОВОМ УРОВНЕ

 

Ситуация: 50+ инвестиционных проектов по развитию ТОСЭР Хабаровска и Комсомольска-на-Амуре с бюджетом 50+ млрд. Сложно собрать статус проектов на текущую дату. Персональная ответственность первых руководителей края и губернатора за реализацию проектов и освоение бюджета перед федеральным центром.

​

Моя роль в проекте: Руководитель проекта внедрения  информационной системы управления проектами в министерствах экономики и инвестиционной политики и земельных отношений.

​

• Проведено обучение планированию и контролю проектов по методике контрольных точек

• Создан механизм эскалации проблем и обратной связи от исполнителей и руководителей проектов

• Настроены шаблоны трех типов проектов с учетом особенностей государственного финансирования и различных бюджетных источников

​

Результат: 

1. Актуальные статусы проектов собраны в течении 2-х недель.

2. Время на управление всем портфелем заместителем губернатора составляет 3-4 часа в неделю.

3. Проекты завершаются в срок и рамках бюджета.

​

​

​

​