ПРОЕКТЫ
СЛОЖНОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Ситуация: Одновременное выполнение от 5 до 10 инжиниринговых проектов по внедрению систем АСУТП и газового анализа на промышленных предприятиях. Проекты высокой сложности, со сложной логистикой, проектированием и разработкой, СМР и собственным производством. Существующая система управления не позволяла качественно планировать и контролировать финансовые потоки, загрузку ресурсов и поставки при территориально распределенных командах проектов, своевременно выявлять риски срыва сроков и превышения контрактного бюджета проектов.
Моя роль в проекте: Руководитель проекта внедрения ИСУП
-
Сформирован реестр проектов
-
Определены типовые контрольные точки проектов
-
Реализован первый этап внедрения информационной системы управления проектами
-
Проекты перенесены в систем
-
Разработаны типовые фрагменты и шаблоны проектов
-
Настроен механизм обратной связи и эскалации проблем от сотрудников к руководству
-
Настроена автоматическая отчетность по статусам проектов и отклонениям по срокам и ответственным
-
Проведено обучение руководства и участников пилотных проектов
-
Ведется работа по развитию системы
Результат:
-
Автоматизация процессов планирования и контроля позволила продолжать работу по проектам без снижения темпов в период самоизоляции и карантина в связи с COVID-19. Скорость планирования сокращена в 3 раза при высоком качестве графиков.
-
Руководство видит всю картину по статусам проектов в режиме онлайн 24/7 и имеет возможность своевременно принять и реализовать управленческое решение.
-
Количество совещаний сокращено в 5 раз.
КРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Ситуация: Посткризисный 2015 год. Продажи и цены на жилье снизились, затраты на строительство выросли. Необходимо найти внутренние резервы для управления сроками и своевременной сдачи домов. Минимизировать иски от инвесторов, штрафы, рост себестоимости. Руководству сложно собрать реальную картину по проектам, чтобы принимать качественные решения.
Моя роль в проекте: руководитель проекта по созданию системы планирования и диспетчеризации строительных проектов.
-
Реинжиниринг и регламентация бизнес-процессов планирования и контроля
-
Выделение роли планировщика и аналитика проектов
-
Планирование и контроль проектов в ИСУП
-
Закрепление результатов на двух пилотных проектах
Результат:
-
Полностью исключен перенос сроков сдачи объектов.
-
В 2 раза увеличены объемы строительства без расширения управленческого штата.
-
Компания и на сегодняшний день - лидер рынка.
СТРОИТЕЛЬСТВО. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ.
Ситуация: Девелоперский проект малоэтажного строительства в Новосибирской области. Площадь застройки 65 Га. Нужно разработать модель инвестиционного проекта с анализом различных сценариев исполнения, рисков. Модель должна учитывать варианты привлечения банковского проектного финансирования и показывать влияние соответствующих ограничений на сроки и рентабельность проекта.
Моя роль в проекте: привлеченный эксперт по календарно-сетевому планированию строительных проектов.
-
В качестве информационной системы была выбрана платформа SPIDER PROJECT.
-
В информационной системе были созданы модели проектов строительства пяти основных типов домов.
-
Для каждого разработаны типовые фрагменты этапов проектирования, СМР, поставок основных групп материалов.
-
На их основе разработаны три сценария инвестиционного проекта (пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический). Модель учитывает различные варианты конструктивных решений (фундаменты, материалы стен, кровля), физические объемы, производительность ресурсов (на основе нормативов), нормы расхода материалов на единицу объема, стоимости материалов и доставки.
-
Исходя из комбинации типов домов и застройки территории автоматически определяется потребность в финансировании.
-
На основании имеющихся у застройщика ресурсов определяется потребность в банковском проектном финансировании и его влияние на рентабельность проекта. Пессимистический сценарий используется для взаимодействия с банком и со-инвесторами, оптимистический для определения контрактных графиков и бюджетов подрядчиков.
-
Основной подход к контролю - контроль расхода буфера бюджета и сроков проекта (методика CCPM)
Результат:
-
Полученная модель инвестиционного проекта позволила успешно получить дополнительное финансирование.
-
Так же модель используется генподрядчиком строительства для проведения процедур контрактования и контроля подрядчиков на основе данных о производительности по видам работ и обеспеченности соответствующими ресурсами.
-
В дальнейшем в модели будет производиться план-факт анализ отклонений по срокам, стоимости и бюджету проекта.
МАЛО ВРЕМЕНИ И МНОГО ЛЮДЕЙ
Ситуация: Универсиада – это событие, которое длится всего 2 недели, а на подготовку требуется 4 года! Это координация свыше 300 проектов и 500 мероприятий. В процессе подготовки задействованы тысячи людей, сотни подрядных организаций, все уровни власти, международные наблюдатели и эксперты.
Моя роль в проекте: эксперт создания и запуска проектного офиса.
-
Создан и запущен проектный офис
-
Привлечены эксперты с опытом подготовки олимпиады в Сочи 2014
-
Настроена информационная система управления проектами для планирования и контроля проектов и мероприятий
-
Разработаны метод. рекомендации и регламенты по тактическому планированию и проектному управлению
-
Регулярно проводится обучение сотрудников дирекции
Результат:
-
Обучение прошли 150 сотрудников Дирекции от руководства до специалистов по проектному управлению, что в дальнейшем позволило вести подготовку и проведение от 3 до 20 проектов и мероприятий с 30 - 600 участников в каждом.
-
Своевременно подготовлены и проведены тестовые соревнования: чемпионат мира по спортивному ориентированию на лыжах, Этапы Кубка России по фристайлу и сноуборду и другие.
-
Универсиада получила высочайшую оценку от международной федерации FISU. И мой вклад в это тоже есть.
МЕЖДУНАРОДНАЯ КОМАНДА
Ситуация: Компания производит услуги по ремонту и строительству газо- и нефтепроводов, имеет в своем составе управляющую компанию и ряд дочерних предприятий: заводы по производству металлоконструкций, заводы трубных заготовок и другие. В работе у Заказчика 8-12 параллельных проектов по ремонту и реконструкции газо- и нефтепроводов, а так же крупный проект по строительству комбината по переработке газоконденсата в Ямало-Ненецком автономном округе. Существуют сложности с планированием и координацией поставок, включая собственное производство металлоконструкций и трубных заготовок, что негативно сказывается на сроках проектов. Существует превышение бюджетов. Не достигается плановая рентабельность от основной деятельности.
Моя роль в проекте: я входил в состав международной группы экспертов по проектному управлению и операционной эффективности канадской консалтинговой компании EDGE Consulting ltd.
-
Мной был подготовлен план внедрения корпоративного стандарта по управлению проектами
-
Проведен реинжиниринг бизнес-процессов поставок оборудования с дочерних предприятий в проекты
-
Разработана информационная модель пилотного проекта реконструкции нефтепровода с учетом собственного производственного цикла, закупок и ограничений по ресурсам в системе SPIDER PROJECT
Результат:
-
В 2 раза снижены отклонения по срокам поставок материалов и оборудования на проекты, включая поставки от собственных производств.
-
Запущена система планирования и контроля основных производств, позволяющая снизить потери на 10-15 %
ГОСУПРАВЛЕНИЕ НА НОВОМ УРОВНЕ
Ситуация: 50+ инвестиционных проектов по развитию ТОСЭР Хабаровска и Комсомольска-на-Амуре с бюджетом 50+ млрд. Сложно собрать статус проектов на текущую дату. Персональная ответственность первых руководителей края и губернатора за реализацию проектов и освоение бюджета перед федеральным центром.
Моя роль в проекте: Руководитель проекта внедрения информационной системы управления проектами в министерствах экономики и инвестиционной политики и земельных отношений.
-
Проведено обучение планированию и контролю проектов по методике контрольных точек
-
Создан механизм эскалации проблем и обратной связи от исполнителей и руководителей проектов
-
Настроены шаблоны трех типов проектов с учетом особенностей государственного финансирования и различных бюджетных источников
Результат:
-
Актуальные статусы проектов собраны в течении 2-х недель.
-
Время на управление всем портфелем заместителем губернатора составляет 3-4 часа в неделю.
-
Проекты завершаются в срок и рамках бюджета.